Ở cửa phòng ăn xưởng cũ của tôi có một cái hộp mica ghi “Hộp ý kiến cải tiến”. Năm đầu tôi về, mở ra thấy mười bảy tờ phiếu, tờ cũ nhất đã ngả vàng. Không tờ nào có chữ ký phản hồi. Tôi đọc hết, và khoảng một nửa trong số đó là những ý rất được, ví dụ dời thùng ốc vít sang tay phải cho chị đứng máy thuận tay, hay đổi chỗ treo súng bắn keo để không phải với.

Đó là Kaizen. Và cái hộp đó là cách giết Kaizen nhanh nhất mà tôi biết.

Một chữ, hai nghĩa

Kaizen là từ tiếng Nhật, ghép từ “kai” (thay đổi) và “zen” (tốt). Trong đời thường người Nhật dùng nó để chỉ việc cải thiện nói chung. Trong sản xuất, nó mang nghĩa hẹp hơn: cải tiến nhỏ, liên tục, do chính người làm việc ở hiện trường đề xuất và thực hiện. Khái niệm này được phổ biến ra ngoài Nhật nhiều nhờ cuốn sách của Masaaki Imai xuất bản năm 1986, và gắn chặt với cách làm của Toyota.

Chỗ khác biệt so với kiểu “đổi mới” quen thuộc là quy mô. Đổi mới kiểu đột phá là mua dây chuyền mới, đổi cả công nghệ, tốn nhiều tiền, làm vài năm một lần. Kaizen là dời cái thùng sang tay phải. Làm hôm nay, tốn gần như không gì, và làm mỗi ngày. Hai thứ không loại trừ nhau. Một nhà máy cần cả hai. Nhưng ở Việt Nam tôi thấy nhiều nơi chỉ nghĩ tới cái thứ nhất, chờ có tiền mới cải tiến, trong khi cái thứ hai ngay dưới chân.

Kaizen chạy thế nào ở xưởng

Vòng PDCA

Khung làm việc phổ biến nhất là PDCA: Plan, Do, Check, Act. Lên kế hoạch thay đổi, làm thử ở quy mô nhỏ, kiểm tra kết quả bằng số liệu, rồi chuẩn hóa nếu tốt hoặc quay lại nếu không. Nghe như sách giáo khoa, nhưng ở xưởng nó rất cụ thể. Ví dụ chị đứng máy than phải cúi lấy linh kiện. Plan: nâng thùng linh kiện lên bằng giá đỡ. Do: làm thử một ca. Check: bấm giờ chu kỳ thao tác trước và sau, hỏi chị ấy có đỡ mỏi lưng không. Act: nếu được thì làm giá cho cả chuyền, cập nhật hướng dẫn thao tác.

Chữ C là chỗ hay bị bỏ. Người ta thay đổi xong, thấy “có vẻ tốt hơn” rồi thôi, không đo. Ba tháng sau không ai nhớ tại sao lại làm vậy, có người khác đổi ngược lại.

Đi tìm lãng phí

Kaizen thường nhắm vào lãng phí, người Nhật gọi là muda. Hay được chia thành bảy loại: sản xuất thừa, tồn kho, vận chuyển, đi lại thao tác thừa, chờ đợi, gia công thừa, và hàng lỗi. Nhiều tài liệu Lean thêm loại thứ tám là lãng phí năng lực con người, tức là không dùng ý tưởng của công nhân. Tôi thích loại thứ tám nhất, vì cái hộp mica kia chính là nó.

Cách đi tìm thì đơn giản: đứng yên ở một chỗ trong xưởng ba mươi phút, chỉ nhìn. Người ta đi lại bao nhiêu bước, chờ bao lâu, có thùng nào bị nhấc lên đặt xuống hai lần không. Người Nhật gọi đó là gemba, đi xuống nơi việc đang diễn ra. Ghi lại hết, chưa vội sửa.

Tiêu chuẩn trước, cải tiến sau

Một điểm người mới hay bỏ qua: không có tiêu chuẩn thì không có Kaizen. Nếu mỗi ca làm một kiểu, bạn không biết cải tiến so với cái gì. Vì vậy xưởng nào làm Kaizen tốt đều đã có 5S và hướng dẫn thao tác tương đối ổn. Cải tiến xong thì cập nhật luôn tiêu chuẩn, nếu không mọi thứ trôi về cách cũ.

Kaizen chỉ là một mảnh trong bộ công cụ của người làm sản xuất, bạn nào muốn nhìn rộng hơn các vị trí và kỹ năng xung quanh thì xem bản đồ nghề quản lý sản xuất tôi đã viết.

Vì sao phong trào Kaizen hay chết

Quay lại cái hộp mica. Mười bảy tờ phiếu không ai trả lời nghĩa là mười bảy người học được một bài: đề xuất là vô ích. Lần sau họ không viết nữa. Lý do thứ nhất Kaizen chết là không có phản hồi.

Lý do thứ hai là đòi phiếu quá dài. Có nơi bắt điền phiếu cải tiến hai trang, có mục tính lợi ích quy ra tiền. Công nhân đứng máy không có thời gian và không có số liệu để điền mấy mục đó. Phiếu ở xưởng tôi bây giờ chỉ có bốn ô: vấn đề, đề xuất, ai, ngày. Kỹ sư sẽ giúp điền phần còn lại.

Lý do thứ ba là chạy theo chỉ tiêu số phiếu. Có công ty đặt mỗi người hai phiếu một tháng. Kết quả là phiếu nhiều, nhưng toàn ý kiểu “đề nghị lau sàn sạch hơn”. Tôi không đặt chỉ tiêu. Tôi đặt thời hạn: mọi phiếu được trả lời trong bảy ngày, đồng ý hay không đồng ý đều phải có lý do, và lý do được dán ra bảng.

Lý do thứ tư là cải tiến bị coi như việc làm thêm. Nếu muốn công nhân nghĩ cách cải tiến, phải có lúc cho họ nghĩ, trong giờ làm, có kỹ sư hay tổ trưởng ngồi cùng. Ở xưởng tôi là một buổi họp nhóm nhỏ mười lăm phút mỗi tuần sau họp đầu ca, chỉ để nói một chuyện: tuần này có chỗ nào khó chịu.

Ghi chú xưởng: tôi dán một tấm bảng trắng cạnh bảng sản lượng, chia ba cột “đề xuất”, “đang làm thử”, “đã chuẩn hóa”. Phiếu nào cũng phải đi qua ba cột, hoặc bị gỡ xuống kèm lý do. Người đi ngang nhìn là biết ý của mình đang ở đâu.

Người đi làm được gì từ Kaizen

Với công nhân, Kaizen là cách hợp lý nhất để được để ý. Một người có vài cải tiến được áp dụng, có ảnh trước và sau, có tên trên bảng, thường được nhắc tới khi chọn tổ trưởng. Với kỹ sư, kinh nghiệm dẫn các dự án Kaizen, nhất là kiểu sự kiện cải tiến vài ngày tập trung vào một khu vực (kaizen event), là thứ người phỏng vấn ở vị trí IE, sản xuất hay Lean hay hỏi. Kể được một lần làm thật, có số đo, có khó khăn, có phần không thành công, thì đáng giá hơn mọi chứng chỉ.

Còn với người làm quản lý như tôi, Kaizen là cái gương. Xưởng nào không ai đề xuất gì thì không phải vì công nhân không có ý, mà vì quản lý chưa cho họ lý do để nói.

Cái hộp mica đó tôi đã gỡ xuống. Bây giờ ý cải tiến được nói ở họp đầu ca, ghi lên bảng, và tuần nào cũng có ít nhất một cái được làm. Nhỏ thôi, nhưng không nằm im nữa.

— Trọng, quản đốc

Tôi đã thấy ít nhất bốn đợt “phát động 5S” ở các nhà máy mình làm. Đợt nào cũng có băng rôn, có lễ ra quân, có cuộc thi tổ nào sạch nhất. Ba tháng sau, khu vực nào cũng quay về như cũ: cờ lê để trên nóc tủ điện, thùng linh kiện lỗi nằm dưới gầm bàn, sổ bàn giao ca ướt dầu.

5S không khó hiểu. Khó là giữ. Bài này tôi nói cả hai, nhưng phần giữ nhiều hơn.

Năm chữ, nói cho gọn

5S là phương pháp tổ chức nơi làm việc xuất phát từ Nhật, gắn với cách làm của các nhà máy Nhật trong hệ thống sản xuất Toyota và sau đó lan ra khắp thế giới. Tên gọi lấy từ năm từ tiếng Nhật đều bắt đầu bằng âm “s”. Người Việt dịch sang năm từ bắt đầu bằng chữ S cho dễ nhớ, và may là dịch khá sát.

Có nơi thêm chữ thứ sáu là Safety (an toàn), gọi là 6S. Tôi không phản đối, nhưng thấy an toàn vốn đã nằm sẵn trong cả năm chữ kia. Lối đi thông thoáng là Sắp xếp. Phát hiện dầu rò dưới máy là Sạch sẽ. Thêm chữ cũng được, miễn đừng thêm chữ mà bớt việc.

Từng chữ ở hiện trường

Sàng lọc

Bước này nghe dễ nhất mà làm khó nhất, vì ai cũng tiếc. “Để đó lỡ sau cần.” Cái khuôn cũ của mã hàng đã ngừng ba năm, cái máy khoan hỏng định sửa, mấy thùng phôi dư từ đơn năm ngoái. Cách tôi hay làm là dán thẻ đỏ (red tag): thứ gì không rõ còn dùng hay không thì gắn thẻ, ghi ngày, đưa về một khu tập kết. Sau một thời gian quy định mà không ai đến lấy, thứ đó được thanh lý hoặc trả kho. Có quy tắc thì không ai phải cãi nhau theo cảm tính.

Sắp xếp

Mỗi dụng cụ một chỗ, có viền sơn hoặc khuôn xốp cắt theo hình dụng cụ (shadow board). Nhìn vào bảng thấy thiếu chỗ nào là biết cái gì đang không ở đúng chỗ. Nguyên tắc tôi dùng: thứ dùng mỗi giờ để trong tầm tay, thứ dùng mỗi ngày để trong khu vực, thứ dùng mỗi tuần để ở kho chung. Vạch sơn sàn phân biệt lối đi, khu để hàng chờ, khu hàng lỗi, và màu vạch phải giống nhau trong toàn nhà máy, đừng mỗi xưởng một kiểu.

Sạch sẽ

Nhiều người hiểu Sạch sẽ là quét nhà. Không đủ. Lau máy là lúc nhìn máy gần nhất trong ngày. Tay lau qua chỗ nào thấy dầu rò, ốc lỏng, dây điện sờn thì ghi lại, gắn thẻ báo bảo trì. Xưởng mà công nhân lau máy mỗi cuối ca thường phát hiện hỏng hóc sớm hơn xưởng thuê tạp vụ lau.

Săn sóc và Sẵn sàng

Hai chữ cuối là chỗ các đợt phong trào chết. Săn sóc nghĩa là viết ra: khu vực này trông thế nào khi đạt chuẩn (dán ảnh mẫu ngay tại chỗ), ai kiểm tra, bao lâu một lần, kiểm theo phiếu nào. Sẵn sàng là khi những việc đó thành thói quen. Không có một ngày “đạt Sẵn sàng”. Chỉ có những tuần không ai phải nhắc, rồi một tuần quên, rồi lại nhắc.

Khu vực nào cần báo trước mới dọn thì khu vực đó chưa có 5S.

Vì sao làm rồi bỏ

Tôi thấy mấy lý do lặp đi lặp lại.

Lý do đầu tiên là ban giám đốc coi 5S như chiến dịch, làm trước đợt khách đến audit rồi thôi. Công nhân nhìn ra ngay. Họ dọn cho khách xem chứ không dọn cho mình. Lý do thứ hai là không có thời gian chính thức cho 5S trong ca. Bảo công nhân lau máy mà định mức sản lượng vẫn y nguyên thì họ sẽ cắt phần lau trước. Lý do thứ ba, cái này tôi cằn nhằn nhiều nhất, là quản lý tự mình không làm. Bàn làm việc của quản đốc bừa bộn thì đừng mong tổ trưởng giữ tủ dụng cụ ngăn nắp.

Ai mới vào nghề và muốn xem 5S nằm ở đâu giữa một loạt công cụ khác, cũng như người làm sản xuất phải biết những gì, có thể đọc tổng quan về nghề quản lý sản xuất trước rồi quay lại đây.

Cách tôi triển khai ở một xưởng mới

Tôi không làm cả nhà máy một lúc. Chọn một khu vực nhỏ, thường là khu có vấn đề rõ nhất, ví dụ chỗ hay mất dụng cụ hoặc chỗ hàng lỗi hay lẫn với hàng đạt. Làm kỹ ở đó trước, chụp ảnh trước và sau, cho các tổ khác qua xem. Người ta tin cái mắt thấy hơn tin slide.

Tiếp theo là cho 5S một khung giờ cố định. Ở xưởng tôi là năm phút cuối mỗi ca để dọn và kiểm theo phiếu, ghi rõ trong lịch, và trừ vào định mức. Mỗi tuần có một buổi đi kiểm chéo: tổ A chấm khu tổ B, dùng chung một phiếu điểm, kết quả dán bảng. Chấm chéo hơi gây va chạm lúc đầu, nhưng công bằng hơn để quản lý tự chấm.

Cuối cùng là gắn 5S với việc khác. Khi nhân viên phát hiện rò rỉ lúc lau máy, ghi nhận và cảm ơn công khai. Khi có đề xuất sắp xếp lại khu vực giúp đi lại ít hơn, cho làm thử ngay. Đó cũng là lúc 5S bắt đầu nối sang Kaizen, cải tiến nhỏ hằng ngày, và thường thì xưởng nào 5S tốt, cải tiến cũng chạy dễ hơn.

Ghi chú xưởng: chụp ảnh khu vực ở cùng một góc, cùng một giờ, mỗi tuần một lần, lưu vào một thư mục chung. Sau ba tháng mở ra xem lại là biết khu nào đang trượt, không cần đợi đến đợt chấm điểm.

Được gì sau khi làm thật

Tôi không đưa tỷ lệ phần trăm cải thiện nào, vì mỗi xưởng một xuất phát điểm. Nhưng có mấy thứ thấy rõ bằng mắt. Thời gian tìm dụng cụ và chuyển đổi khuôn giảm, vì mọi thứ ở đúng chỗ. Hàng lỗi ít bị lẫn với hàng đạt, vì khu vực có vạch và nhãn rõ. Tai nạn vặt như vấp ngã, bị dây điện quấn chân giảm. Máy được phát hiện hỏng sớm hơn. Và khi khách hay đoàn đánh giá ISO 9001 đến, không ai phải thức đêm dọn xưởng.

Với người đi làm, 5S cũng là thứ đầu tiên hầu hết nhà máy dạy cho người mới, kể cả nhân viên văn phòng trong khối sản xuất. Ai làm 5S tử tế ở khu vực của mình thường được để ý khi chọn tổ trưởng, vì điều đó cho thấy họ chịu giữ một tiêu chuẩn mà không cần người đứng sau.

Nếu xưởng bạn đã làm 5S vài lần rồi bỏ, đừng phát động thêm lần nữa. Chọn một góc, làm cho đúng, giữ được ba tháng, rồi mới nói tiếp.

— Trọng, quản đốc

Tôi làm kỹ sư sản xuất năm năm trước khi lên quản đốc. Đôi giày bảo hộ đầu tiên của tôi mòn đế sau đúng tám tháng, vì gần như cả ngày tôi không ngồi.

Kỹ sư sản xuất (production engineer, có nơi gọi process engineer) là người lo cho quy trình làm ra sản phẩm chạy được, chạy ổn và chạy đúng. Quản đốc lo con người và chỉ tiêu, còn kỹ sư lo cái “làm thế nào”: thông số máy, thứ tự công đoạn, đồ gá, hướng dẫn thao tác, và tại sao hôm nay tỷ lệ lỗi tự nhiên tăng gấp đôi.

Ba người hay bị nhầm với nhau

Ở nhiều nhà máy, kỹ sư sản xuất, kỹ sư IE và kỹ sư QC ngồi cùng một dãy bàn, nên người ngoài hay gộp chung. Thật ra mỗi người nhìn một hướng.

Kỹ sư IE (industrial engineer) nhìn vào thời gian và dòng chảy: bấm giờ thao tác, cân bằng chuyền, bố trí mặt bằng sao cho người không phải đi lại thừa. Kỹ sư QC nhìn vào sản phẩm: đo, kiểm, chặn hàng lỗi, làm việc với khách khi có khiếu nại. Kỹ sư sản xuất nhìn vào cái máy và cái quy trình ở giữa: thông số nhiệt độ, áp suất, tốc độ, khuôn, dao cụ, và khi có lỗi thì xuống tìm nguyên nhân kỹ thuật.

Ba người cãi nhau thường xuyên. Đó là bình thường. Xưởng nào ba bên không bao giờ cãi thì tôi đoán có một bên đang im lặng chịu.

Một ngày của kỹ sư sản xuất

Buổi sáng

Đầu ca, kỹ sư đọc báo cáo ca trước: máy nào dừng, dừng bao lâu, lỗi gì. Nếu có lỗi lặp lại, việc đầu tiên là xuống tận máy, nhìn sản phẩm lỗi, hỏi người đứng máy. Tôi cằn nhằn mãi với mấy bạn kỹ sư trẻ thích ngồi đọc dữ liệu trên màn hình rồi đoán. Dữ liệu cho biết lỗi ở đâu, không cho biết vì sao.

Buổi sáng của kỹ sư sản xuất gắn chặt với trưởng ca và quản đốc, nên tôi có viết riêng một bài về toàn cảnh nghề quản lý sản xuất, ai muốn xem kỹ sư sản xuất đứng ở đâu trong cả nhóm nghề thì đọc bài đó.

Buổi chiều

Chiều thường là việc dự án: chạy thử mẫu hàng mới, viết hoặc sửa hướng dẫn thao tác (work instruction), làm FMEA cho sản phẩm sắp ra, tính lại định mức vật tư. Ngoài ra còn họp với bảo trì về kế hoạch bảo dưỡng và với kế hoạch về khả năng chạy kịp đơn. Khi có đơn hàng mới, kỹ sư sản xuất là người phải trả lời câu “xưởng mình làm được không, làm được thì mất bao lâu”.

Khi có sự cố

Còn khi chuyền dừng giữa chừng thì bỏ hết. Kỹ sư phải có mặt, khoanh vùng lỗi, quyết định chạy tiếp hay dừng, ghi lại để sau còn phân tích. Công cụ hay dùng là 5 Why và biểu đồ xương cá. Nghe đơn giản, nhưng hỏi “tại sao” đến lần thứ ba thứ tư mà vẫn trung thực thì không dễ, vì câu trả lời hay dẫn tới lỗi của chính phòng mình.

Mỗi ngành một kiểu

Công việc nghe giống nhau, nhưng đứng ở xưởng ngành khác thì thấy khác hẳn. Tôi tóm mấy ngành mình từng làm hoặc từng sang hỗ trợ:

Ngành ô tô và điện tử thường đòi hồ sơ kỹ càng nhất. Ở đó một thay đổi thông số nhỏ cũng phải có giấy tờ, có duyệt, có báo khách. Bạn nào thích làm nhanh, sửa liền tay sẽ thấy khó chịu những năm đầu.

Học gì trước khi vào

Bằng cấp thì thường là cơ khí, điện, điện tử, cơ điện tử, hóa, công nghệ thực phẩm hay quản lý công nghiệp, tùy ngành của nhà máy. Nhưng thứ người phỏng vấn muốn thấy là bạn hiểu quy trình thật. Đọc được bản vẽ kỹ thuật, dùng được AutoCAD hoặc SolidWorks ở mức cơ bản, xử lý số liệu bằng Excel thành thạo. Biết thêm Minitab để làm thống kê, kiểm soát quá trình bằng SPC là điểm cộng.

Về phương pháp, 5S, Kaizen, Lean và các công cụ giải quyết vấn đề như 5 Why, PDCA, 8D là thứ ngày nào cũng gặp. Hiểu ISO 9001 ở mức biết tại sao có các biểu mẫu kia là đủ cho năm đầu. Tiếng Anh đọc tài liệu máy là bắt buộc ở nhiều nơi, còn tiếng Nhật hay tiếng Hàn thì mở thêm cửa ở nhà máy vốn hai nước đó.

Sau vài năm, kỹ sư sản xuất có thể đi sâu chuyên môn thành kỹ sư quy trình cấp cao, chuyển sang IE, QA, hoặc đi lên quản lý: giám sát, quản đốc, trưởng phòng. Thu nhập tùy ngành, tùy vùng, tùy công ty, nên tôi không đưa con số.

Nếu bạn còn đi học, tìm một kỳ thực tập ở xưởng thật, xin đi theo một kỹ sư sản xuất một tuần. Bạn sẽ biết ngay mình có thích mùi dầu máy hay không.

— Trọng, quản đốc

Điện thoại của quản đốc là thứ không bao giờ tắt. Tôi để nó ở chế độ rung từ hồi mới nhận chức, và bây giờ chỉ cần nghe tiếng rung lúc nửa đêm là tôi biết ca đêm có chuyện. Có lần là máy nén khí dừng. Có lần là một bạn công nhân bị kẹp tay nhẹ, may không sao. Có lần chỉ là trưởng ca hỏi có cho chạy tiếp mã hàng đang lỗi màu hay không.

Nhiều bạn hỏi tôi quản đốc phân xưởng là gì, khác gì trưởng ca, có phải “sếp to nhất xưởng” không. Câu trả lời ngắn: quản đốc là người chịu trách nhiệm cho toàn bộ một phân xưởng qua tất cả các ca, từ người, máy, vật tư đến sản lượng và an toàn. Câu trả lời dài thì nằm ở dưới.

Một vị trí bị kẹp giữa

Trong sơ đồ tổ chức, quản đốc (workshop manager, có nơi gọi production supervisor cấp cao) đứng dưới trưởng phòng sản xuất hoặc giám đốc nhà máy, và đứng trên các trưởng ca, tổ trưởng. Phía trên giao chỉ tiêu. Phía dưới là mấy chục, có khi vài trăm người đang làm thật. Quản đốc nằm ở giữa, nghe cả hai bên than.

Ban giám đốc muốn tháng này tăng sản lượng mà không tăng ca. Công nhân muốn được tăng ca vì cần thêm thu nhập. Phòng QC muốn chạy chậm lại cho chắc. Phòng kế hoạch vừa chèn thêm một đơn gấp. Tất cả đều có lý, và tất cả đều đổ về bàn quản đốc lúc 8 giờ sáng.

Khác với trưởng ca ở chỗ nào? Trưởng ca lo đúng ca của mình, tám tiếng hoặc mười hai tiếng, xong bàn giao. Quản đốc phải nhìn cả tuần, cả tháng. Nếu ca A cứ đến cuối ca là đẩy máy chạy nhanh cho đủ số, để lại khuôn mòn cho ca B, thì trưởng ca A không thấy đó là vấn đề, nhưng quản đốc phải thấy. Tôi gọi đó là việc nhìn “khe hở giữa các ca”, và phần lớn rắc rối trong xưởng nằm ở khe hở đó.

Ngày làm việc thật

Không có ngày nào giống ngày nào, nhưng khung thì tương đối cố định. Tôi vào xưởng trước ca ngày khoảng hai mươi phút, đọc sổ bàn giao ca đêm, xem bảng sản lượng, ghi lại mấy chỗ cần hỏi. Họp đầu ca với các tổ trưởng chừng mười lăm phút. Không dài hơn, vì người ta đứng, và vì chuyền phải chạy.

Sau đó là đi xưởng. Tôi đi một vòng cố định: khu nhận nguyên liệu, khu máy, khu lắp ráp, khu kiểm hàng, khu đóng gói. Vừa đi vừa đếm hàng chờ giữa công đoạn, nhìn xem có ai đứng không vì thiếu linh kiện, kiểm tra nhanh mấy điểm an toàn như che chắn máy, lối thoát hiểm có bị chắn bằng pallet không. Chuyện pallet chắn lối thoát hiểm là thứ tôi cằn nhằn nhiều nhất. Tuần nào cũng phải nhắc, tuần nào cũng có.

Buổi trưa và chiều thường là họp: với kế hoạch về lịch tuần sau, với bảo trì về máy sắp tới hạn bảo dưỡng, với QC về một lô bị khách phản hồi. Xen giữa là giấy tờ: duyệt tăng ca, ký phiếu xuất vật tư, đọc báo cáo sự cố, viết báo cáo ngày cho cấp trên. Nếu bạn nghĩ quản đốc không phải ngồi máy tính, bạn nhầm. Tôi mất khoảng một phần ba thời gian với Excel và email.

Nếu muốn xem quản đốc nằm ở đâu so với các vị trí khác như kỹ sư IE, kế hoạch, trưởng ca, bạn có thể đọc thêm bức tranh chung của nghề quản lý sản xuất mà tôi đã viết trước, ở đây tôi chỉ đi sâu vào cái ghế quản đốc.

Những việc chỉ quản đốc phải gánh

Có mấy thứ trưởng ca không gánh, kỹ sư không gánh, mà quản đốc phải gánh.

Thứ nhất là con người theo nghĩa dài hạn. Ai lên tổ trưởng, ai cần đào tạo lại, ai sắp nghỉ việc vì bị ca này đối xử không công bằng. Quản đốc phải nắm, vì một xưởng mất ba người thợ giỏi trong một tháng là xong cả quý. Thứ hai là an toàn. Khi có tai nạn, câu hỏi đầu tiên từ trên xuống là “quản đốc đâu”. Việc tổ chức ca, giờ làm thêm, huấn luyện an toàn cho người mới phải làm đúng theo Bộ luật Lao động và quy định an toàn, vệ sinh lao động hiện hành, không thể làm kiểu “nói miệng là được”. Thứ ba là chi phí. Hao hụt vật tư, điện, giờ máy chết đều được tính về xưởng, và quản đốc là người phải giải thích con số đó.

Lỗi để qua một ca là lỗi của trưởng ca. Lỗi để qua một tuần là lỗi của quản đốc.

Còn một việc ít ai nói: làm người đứng ra khi khách đến audit. Nhà máy có chứng nhận ISO 9001 hay ISO 45001 thì mỗi năm có đợt đánh giá. Người đánh giá thích đi thẳng xuống xưởng, hỏi công nhân bất kỳ về quy trình. Nếu công nhân trả lời ngập ngừng, quản đốc là người phải giải trình.

Cần gì để ngồi được ghế này

Kỹ thuật phải đủ để không bị lừa. Bạn không cần giỏi hơn kỹ sư, nhưng phải đủ hiểu để biết khi tổ bảo trì nói “máy cần thay cả cụm” thì đó là thật hay là đang lười tìm lỗi. Phải đọc được bản vẽ, hiểu thông số máy chính trong xưởng, biết 5S, Kaizen, Lean ở mức áp dụng được chứ không phải thuộc lý thuyết.

Kỹ năng với người thì khó hơn nhiều. Tôi thấy ba thứ: dám nói thẳng với người lớn tuổi hơn mình, giữ công bằng giữa các ca, và biết nghe. Nghe công nhân nói “máy này hay kẹt ở bước thứ ba” thường có giá trị hơn mười trang báo cáo. Ngoại ngữ là điểm cộng lớn ở nhà máy vốn nước ngoài, vì quản đốc hay phải họp trực tiếp với người Nhật, người Hàn hoặc người Đài.

Và phải chịu được áp lực mà không trút xuống dưới. Tôi từng làm với một quản đốc cũ, mỗi lần bị giám đốc mắng là về xưởng quát tổ trưởng. Ba tháng sau cả xưởng không ai báo lỗi lên nữa, vì báo là bị mắng. Lỗi vẫn có, chỉ là bị giấu. Tôi lấy đó làm bài học.

Ghi chú xưởng: tôi giữ một cuốn sổ nhỏ trong túi áo, ghi mọi thứ thấy khi đi xưởng kèm giờ. Cuối tuần lật lại, chỗ nào ghi đi ghi lại ba lần là chỗ cần sửa tận gốc, không phải nhắc thêm lần thứ tư.

Đường lên quản đốc

Có hai đường chính. Đường thứ nhất là đi từ kỹ sư: kỹ sư sản xuất hoặc IE vài năm, lên giám sát khu vực, rồi lên quản đốc. Đường thứ hai là đi từ dưới: công nhân lành nghề, tổ trưởng, trưởng ca, rồi quản đốc. Đường thứ hai hay bị chặn ở yêu cầu bằng cấp, nhưng nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn chọn người hiểu xưởng hơn người có bằng đẹp.

Mất bao lâu thì tôi không dám nói một con số, vì mỗi ngành, mỗi công ty một khác. Điều tôi thấy là người được đề bạt thường đã từng xử lý ổn ít nhất một lần khủng hoảng: đơn gấp, sự cố chất lượng, hoặc một đợt thiếu người. Thu nhập của quản đốc cũng chênh nhiều theo quy mô nhà máy, vốn FDI hay trong nước, khu vực, và ca kíp, nên bạn nên hỏi rõ phụ cấp ca đêm và cách tính thưởng lúc nhận việc.

Nếu đang là trưởng ca và muốn lên, hãy bắt đầu nhìn ra ngoài ca của mình. Hỏi trưởng ca bên kia họ gặp vấn đề gì, ghi lại, đề xuất cách sửa chung. Đó chính là việc của quản đốc, và làm trước khi được giao là cách nhanh nhất để được giao.

— Trọng, quản đốc

Sáng thứ Hai, 6 giờ 40. Tôi đứng ở đầu chuyền lắp ráp số 3, tay cầm bảng kế hoạch in từ tối Chủ nhật, và đã biết trước là nó sai. Một xe linh kiện nhựa chưa về kịp, hai bạn công nhân xin nghỉ ốm, máy ép số 5 kêu lạ từ ca đêm. Kế hoạch đẹp trên giấy, còn việc của tôi là làm sao cho cuối ngày vẫn có đủ hàng lên xe.

Người ngoài hỏi tôi làm nghề gì, tôi hay nói gọn là “quản lý sản xuất”. Nói vậy thì ai cũng gật, nhưng ít ai hình dung được trong đó có bao nhiêu vị trí, mỗi người làm gì, và vì sao có người làm mười năm vẫn thấy vui, có người sáu tháng đã bỏ. Bài này tôi viết cho những bạn đang tính vào nghề, hoặc đang đứng máy và muốn biết phía trên mình là những bậc nào.

Cái nghề giữ cho xưởng chạy

Quản lý sản xuất (production management) là nhóm công việc biến đơn hàng thành sản phẩm thật ra khỏi cổng nhà máy, đúng số lượng, đúng chất lượng, đúng ngày giao, và không ai bị thương trên đường đi. Bốn thứ đó kéo nhau liên tục. Muốn nhanh thì dễ ẩu. Muốn kỹ thì tốn giờ. Muốn rẻ thì phải ép tồn kho xuống, mà tồn kho thấp thì một xe hàng trễ là cả chuyền ngồi chơi.

Một ngày bình thường của tôi có khoảng ba phần. Buổi sáng là họp đầu ca mười lăm phút, xem lại sản lượng ca trước, phân người, nhắc an toàn. Giữa ngày là đi xưởng, mà đi xưởng thật chứ không phải ngồi phòng lạnh xem báo cáo. Tôi đếm hàng chờ giữa các công đoạn, nhìn xem chỗ nào công nhân đứng không, hỏi tổ bảo trì máy ép đã xử lý chưa. Cuối ngày là số liệu: sản lượng, tỷ lệ lỗi, giờ dừng máy, ai tăng ca, mai chạy mã hàng gì.

Thứ làm tôi bực nhất trong nghề không phải máy hỏng. Máy hỏng thì sửa. Thứ làm tôi bực là thói quen “cứ chạy đã, lỗi tính sau”. Cả chuyền dồn ra một đống hàng lỗi, đến lúc QC chặn lại thì đã mất nửa ca. Nghề này phần lớn là chống lại mấy thói quen như thế.

Ai đứng ở đâu trong sơ đồ nhà máy

Mỗi nhà máy đặt tên chức danh một kiểu, nhà máy Nhật khác nhà máy Hàn, công ty gia đình lại càng khác. Nhưng khung chung thì khá giống nhau. Tôi gom lại theo cách tôi thấy ở những nơi mình từng làm:

Bảng trên thiếu nhiều thứ. Còn có giám sát chất lượng, kỹ thuật viên bảo trì (maintenance technician), thủ kho, nhân viên an toàn. Họ không nằm trong “quản lý sản xuất” theo nghĩa hẹp, nhưng ngày nào tôi cũng làm việc với họ, và một quản đốc không nói chuyện được với tổ bảo trì thì sớm muộn cũng gặp chuyện.

Hai nhánh, đi đường nào cũng được

Nhìn kỹ thì có hai nhánh. Nhánh điều hành gồm trưởng ca, quản đốc, trưởng phòng: sống với con người và chỉ tiêu. Nhánh kỹ thuật gồm kỹ sư sản xuất, IE, kế hoạch: sống với quy trình và con số. Hai nhánh hay giao nhau. Tôi đi lên từ kỹ sư sản xuất rồi mới sang làm quản đốc, và tôi thấy nhiều quản đốc giỏi đi đúng đường đó. Cũng có người đi lên từ công nhân đứng máy, không bằng kỹ sư, nhưng hiểu xưởng hơn ai hết.

Tôi không nghĩ nhánh nào hơn nhánh nào. Chỉ có điều, người đi nhánh kỹ thuật lên làm quản lý thường phải học lại cách nói chuyện với người. Còn người đi từ công nhân lên thì hay phải học thêm Excel, đọc báo cáo, viết email bằng tiếng Anh hoặc tiếng Nhật cho khách.

Nếu bạn muốn xem thực tế thị trường đang cần những vị trí nào trong mảng này, mức yêu cầu kinh nghiệm ra sao theo từng khu công nghiệp, có thể lướt qua mục việc làm sản xuất vận hành để có cảm giác trước khi chọn nhánh.

Những thứ phải biết, và những thứ phải chịu được

Về kiến thức, người làm sản xuất bây giờ khó thoát được mấy công cụ quen thuộc. 5S để giữ xưởng gọn và nhìn ra bất thường. Kaizen để cải tiến từng chút một. Lean để cắt lãng phí. Ở mức hệ thống, nhà máy xuất khẩu nào cũng đụng tới ISO 9001 về quản lý chất lượng, nhiều nơi có thêm ISO 45001 về an toàn sức khỏe nghề nghiệp, ngành ô tô thì có IATF 16949, ngành thực phẩm có ISO 22000. Bạn không cần thuộc từng điều khoản, nhưng phải hiểu vì sao có cái phiếu kiểm tra này, cái nhãn kia.

Phần mềm thì tùy nơi. Công ty lớn dùng ERP như SAP hay Oracle, nhiều xưởng vừa và nhỏ vẫn chạy bằng Excel và một tấm bảng trắng ở đầu chuyền. Tôi từng làm ở nơi có ERP xịn mà số tồn kho trên máy lệch với thực tế cả trăm thùng, vì không ai chịu quét mã lúc xuất hàng. Công cụ chỉ đúng khi người dùng nó chịu làm đúng.

Kỹ năng mềm thì tôi nói thẳng mấy thứ mình thấy cần nhất:

– Bạn phải chịu được việc bị trách khi không phải lỗi của mình, rồi vẫn bình tĩnh đi tìm nguyên nhân.

– Bạn cần nói được với công nhân bằng ngôn ngữ của họ, chứ không đọc nguyên văn quy trình cho họ nghe.

– Bạn phải biết nói “không” với kế hoạch vô lý, kèm số liệu, thay vì gật rồi để cả xưởng tăng ca.

Ba thứ đó không ai dạy trong trường. Tôi học được bằng cách làm sai vài lần và bị quản đốc cũ gọi lên nói chuyện.

Đứng ở xưởng mười phút thấy nhiều hơn ngồi đọc báo cáo một tiếng.

Còn một thứ phải chịu nữa là ca kíp. Nhà máy chạy ba ca thì sẽ có lúc bạn phải vào lúc 10 giờ đêm, hoặc điện thoại reo lúc 2 giờ sáng vì chuyền dừng. Việc sắp xếp ca, giờ làm thêm, nghỉ giữa ca phải theo đúng Bộ luật Lao động và các quy định an toàn, vệ sinh lao động hiện hành. Ai làm quản lý mà không nắm phần này thì rất dễ bị công nhân khiếu nại, và họ có lý.

Đường lên từ trưởng ca

Không có lộ trình nào cố định, nhưng con đường tôi thấy nhiều nhất trông thế này. Một bạn kỹ sư mới ra trường, ngành cơ khí, điện, hóa hay quản lý công nghiệp, vào làm kỹ sư sản xuất hoặc IE. Sau vài năm, nếu bạn ấy chịu xuống xưởng và nói chuyện được với người, sẽ được giao giám sát một khu vực hoặc một ca. Từ giám sát lên quản đốc thường cần thêm thời gian, và quan trọng hơn là cần một lần chứng minh được mình xử lý được khủng hoảng: một đơn gấp, một đợt lỗi lớn, một lần khách đến audit.

Với bạn đi từ công nhân, đường lên thường là công nhân lành nghề, tổ trưởng, trưởng ca. Từ trưởng ca lên quản đốc khó hơn vì nhiều công ty đòi bằng cấp. Tôi biết vài người vừa làm vừa học liên thông buổi tối, mất mấy năm, nhưng sau đó đi rất vững vì họ hiểu xưởng từ dưới lên.

Thu nhập thì tôi không nói con số, vì nó chênh nhau quá nhiều theo ngành, theo vùng, theo vốn của công ty. Nhà máy FDI ở các khu công nghiệp lớn thường trả khác doanh nghiệp nhỏ trong nước. Biết thêm ngoại ngữ, nhất là tiếng Nhật, tiếng Hàn hoặc tiếng Anh dùng được trong họp, thì cửa rộng hơn rõ. Còn chuyện ca đêm, phụ cấp, thưởng theo sản lượng thì mỗi nơi một kiểu, bạn hỏi thẳng lúc phỏng vấn là tốt.

Ghi chú xưởng: lúc phỏng vấn vị trí giám sát hay quản đốc, người ta hay hỏi “kể một lần anh/chị xử lý sự cố”. Đừng kể chuyện chung chung. Kể ngày nào, máy nào, mất bao nhiêu phút, đã làm gì, sau đó sửa quy trình ra sao. Người phỏng vấn từng đứng xưởng sẽ nghe ra ngay ai kể thật.

Ai không nên vào nghề này

Nói chuyện ai hợp thì dễ, ai cũng nghĩ mình hợp. Tôi nói ngược lại.

Bạn nào ghét tiếng ồn, ghét mùi dầu máy, mùi nhựa nóng, hoặc không chịu được việc đi bộ mười mấy nghìn bước mỗi ngày trên sàn bê tông, thì nên cân nhắc. Bạn nào muốn mọi thứ theo kế hoạch, ghét bị phá ngang, cũng sẽ khổ, vì xưởng không bao giờ chạy đúng kế hoạch hai ngày liền. Và bạn nào ngại va chạm, sợ phải nhắc người lớn tuổi hơn mình đeo găng tay, thì làm quản lý sẽ rất mệt.

Ngược lại, nếu bạn thấy vui khi nhìn một chuyền đang rối được gỡ ra, nếu bạn thích đếm, thích hỏi “tại sao” thêm vài lần, nếu bạn chịu được việc tay bẩn mà vẫn mở laptop làm báo cáo được, thì nghề này có chỗ cho bạn. Không cần thiên tài. Cần lì và cần chịu quan sát.

Một chuyện nhỏ về năm đầu

Năm đầu làm kỹ sư, tôi viết một bản hướng dẫn thao tác rất kỹ, có hình, có số. Dán lên chuyền được hai tuần thì không ai đọc. Một chị tổ trưởng chỉ cho tôi: chữ nhỏ quá, đứng máy không ai cúi xuống đọc. Tôi làm lại, mỗi tờ ba bước, chữ to, ảnh chụp ngay tại chuyền. Lần này họ dùng. Chuyện đó dạy tôi nhiều hơn mấy môn quản trị sản xuất trên giảng đường.

Bắt đầu từ đâu nếu đang ở ngoài

Nếu bạn còn là sinh viên, thực tập ở nhà máy là cách nhanh nhất để biết mình có chịu nổi không. Xin vào phòng sản xuất hoặc phòng IE, đừng ngồi phòng hành chính. Nếu bạn đang làm ngành khác và muốn chuyển, học một khóa Lean hay 5S cơ bản giúp bạn nói được cùng ngôn ngữ với người phỏng vấn, nhưng đừng nghĩ chứng chỉ là đủ. Người tuyển vị trí sản xuất muốn thấy bạn từng xuống hiện trường.

Còn nếu bạn đang đứng máy, đang là tổ trưởng và muốn lên, thì việc đầu tiên tôi khuyên là tự ghi lại sản lượng, lỗi, giờ dừng máy của tổ mình mỗi ngày. Giữ trong một cuốn sổ hoặc file Excel. Ba tháng sau bạn sẽ có thứ để nói chuyện với quản đốc, và quản đốc sẽ nhìn bạn khác đi.

Những bài khác trong Sổ tay xưởng tôi sẽ đi sâu từng vị trí: quản đốc, kỹ sư sản xuất, IE, kế hoạch, trưởng ca, và mấy công cụ như 5S, Kaizen, Lean. Viết theo kiểu người trong xưởng nói với nhau, có gì sai các bạn cứ góp.

— Trọng, quản đốc